Patrick Fridenson,
Le recentrage de Thomson dans les années 1980
Le changement complet de stratégie et de structures imposé par le gouvernement français à l’entreprise publique Thomson S.A. amène à s’interroger sur les stratégies suivies par ce groupe durant les vingt dernières années. Les années 1970 avaient vu la poursuite d’une stratégie de croissance externe et de diversification. Les capacités organisationnelles n’ayant pas crû au même rythme, l’entreprise avait été secouée par des pertes financières. Après la nationalisation de 1982, le cap inverse a été pris: recentrer l’entreprise sur deux métiers de base (les matériels grand public, l’électronique professionnelle). De la période précédente ont été conservées deux dimensions importantes: la croissance externe et l’expansion multinationale. Devant les difficultés financières rencontrées par l’électronique grand public, l’État choisit de diviser le groupe et pour chacun de ses morceaux revient à une stratégie de diversification. L’article montre que l’identité des entreprises n’est pas stable et que les frontières fluctuent au gré des fusions dans l’électronique.
On December 18, 1991, the French government decided to split up the Thomson company into two firms. This is the third major turning point in the recent history of the company. In the 1970s management focused on economies of scope and moved into distantly related or unrelated markets. It created an overload for the decision-makers in top management and the company incurred financial losses. In 1982, the firm was nationalized. The new management pulled back and returned to the core businesses of the company. From the earlier period it kept two dimensions: external growth and multinational expansion. However, when consumer electronics did not prove profitable, the State had to spin off the division, to split up and recombine the firm. This case shows that the identity of firms is not stable and that mergers are a key issue for the world of electronics.
